Nieuws

De technische realisatie van projecten is (nog) niet het hele verhaal.

Steeds vaker krijg ik vragen over mijn inzicht in de diverse mogelijkheden om nieuwe techniek binnen een organisatie te introduceren. Veel van die klanten hopen dan dat ik hen kan helpen om die nieuwe (technische) veranderingen even ‘snel, slim en efficiënt uit te rollen’ over de organisatie.

En weet u wat? Ik ben daar helemaal mee gestopt. Ik geloof er niet meer in. Althans ik geloof niet meer in ‘uitrollen’ zonder dat de werkvloer daar intensief bij betrokken is. Natuurlijk wil ik nog wel steeds meekijken hoe de techniek kan worden geïntroduceerd, maar dan in dialoog met de gehele organisatie. Mijn nieuwe devies is: Je bent ben namelijk nog lang niet klaar als de stekker erin zit en het lampje brandt! Er is veel meer nodig.

Technisch is dan wellicht wel aan alle specificaties van het project voldaan, maar op gebied van de daadwerkelijke inbedding bij de mensen op de werkvloer is dan nog maar weinig gedaan. Menig project strandt namelijk door projectleiders die totaal geen gevoel hebben voor de beleving van de  ‘slachtoffers’  die straks moeten gaan werken met de nieuwe techniek.

Op het moment dat dit gegeven in een gesprek met de opdrachtgever aan de orde komt, evenals de mogelijkheid dat het project  wellicht nog zal stranden vanwege het gebrek aan verbinding met de mensen die er mee moeten gaan werken, volgt steevast het volgende antwoord van de betrokkene: “Ja maar wij communiceren juist heel veel met de toekomstige gebruikers!” En dat is waarschijnlijk ook waar. In hun beleving.  Alleen is daar nog wel heel wat meer over te vertellen.

Het verhaal bij dit soort redeneringen is wat mij betreft eigenlijk heel simpel …

Bij het communiceren, zoals hierboven staat, wordt over het hoofd gezien dat het eigenlijk een heel eenzijdige vorm van communiceren is. Feitelijk vindt er alleen maar het zenden plaats en zo gauw de ontvanger de boodschap niet blieft, dan noemen we dat gewoon weerstand, in de vorm van tegenwerking. Elk ander inzicht dan de boodschap die de zender wenst uit te dragen, bijvoorbeeld de visie van de werkvloer, is namelijk per definitie eigenlijk gewoon onwelkom.

Technisch gesproken noemen we dit dan nog wel steeds communiceren, maar feitelijk spreken we hier over een omslachtig verpakte eenzijdige instructie. Voor een wederzijdse dialoog en uitwisseling van inzichten en gevoelens is dan vaak geen enkele ruimte.

Heel vaak worden veranderingen ingegeven door een financieel-economisch besef dat zaken misschien sneller of efficiënter kunnen. Daarom slaan deze en gene binnen het bedrijf aan het rekenen. En natuurlijk na verloop van tijd komt er altijd wel ergens een som van vele delen samen, die onder de juiste omstandigheden, tot een verbetering zouden kunnen leiden. Vervolgens proberen we deze omstandigheden met man en macht te controleren en beheersen. We willen perse een maakbare omstandigheid creëren, zodat we zien wat het zou kunnen worden. Immers alleen indien we de omstandigheden (context) kunnen beheersen, lukt het voorbedachte plan. Hoe we het ook bekijken, bijna altijd gaan deze plannen dus over het daar en ginder’. Er wordt een voorschot genomen op de toekomst, het is een ‘soll’-situatie. Dit kenmerkt zich vaak door het afspreken van ‘targets’, die vervolgens constant als ijkpunt worden genomen. Ook als ze achteraf toch totaal niet relevant voor de situatie blijken te zijn.

Nu komt een interessant inzicht van de mensen op de werkvloer. Zij hebben namelijk dagelijks te maken met de realiteit dat zaken veel minder relevant zijn dan ze aanvankelijk lijken. Voor hen vindt alles plaats in het ‘hier en nu’. Zij werken in een ‘ist’-situatie. Wat er niet is, dat is er ook echt niet, Wat je ook wilt meten of er over wilt afspreken. De werkvloer vindt plannen in de toekomst vaak heel vaag. Het wordt als ‘concept’ wellicht nog wel aanvaard, maar alleen met de voorwaarde dat er onmiddellijke aanpassingen plaatsvinden als hen realiteit dat van hun vraagt. Dit is ook wat je ziet gebeuren. De werkvloer doet gewoon wat ze denkt dat nodig is; wat je ook afspreekt.

Kortom, de vaklieden op de werkvloer zijn gewend om naar elkaar te kijken om iets NU op te lossen. Wie het oplost maak niet uit, maar wie het weet mag het zeggen. Dit terwijl de projectmanagers constant willen scoren om hun bestaansrecht te bewijzen naar hun bovenliggende bazen.  Onderling is eerder rivaliteit dan saamhorigheid. De communicatie tussen vaklieden en managers verschilt dus niet alleen qua taal, maar dus ook qua intentie. Vaklieden zorgen dat je eerst met elkaar in verbinding komt. Vanuit die verbinding ontstaat een band en vertrouwen in elkaars handelen en vakmanschap. Bovendien leert men graag van elkaar. Samen hebben ze een ‘vak’ dat ze goed willen beschermen tegen een ieder die dat vak niet verstaat. Vaak zelfs met name tegen het management dat hele andere belangen en afwegingen lijkt te hebben.

Terugkomend op de communicatie. Wanneer het management al blij is met alleen de technische realisatie, komt het niet verder dan het praten over; Calculatie, Controle en Communicatie over een Concept met de mensen die straks het succes moeten gaan borgen.

Maar met dat conceptuele gepraat kan de vakman eigenlijk niks. Zij willen gewoon het echte verhaal en het hele verhaal. Een Verhaal dat ontstaat uit Verbinding, Vertrouwen en Vakmanschap. Let wel: Dit verhaal is vaak opvallend simpel en opeens voor iedereen zeer duidelijk. “Zo gaan we het doen, om die en die reden! Nog vragen?”

In een schema zou dat er ongeveer als volgt kunnen uitzien:

Afbeelding 23

Laat een reactie achter

Velden met een * zijn verplicht